Arbitrer, séquencer et piloter un portefeuille de projets de transformation

Présentation

Contexte et intention

Projets réglementaires, refonte des systèmes d’information, réorganisations, introduction de l’IA : les projets s’ajoutent les uns aux autres et puisent dans les mêmes ressources. Beaucoup sont lancés sans que leurs charges, leurs contraintes et leurs liens avec les autres projets aient été évalués. Les dérives de coûts et de délais apparaissent ensuite, et la surcharge des équipes avec elles.

Cette formation transmet une méthode d’administration du portefeuille de projets que le cabinet a conçue dans les années 2000, actualisée pour tenir compte de la charge des équipes et du dialogue social. Elle porte sur la décision de lancer, d’ajourner ou d’abandonner, sur l’ordre de réalisation et sur le suivi d’ensemble. Elle ne forme pas des chefs de projet : elle s’adresse à ceux qui choisissent les projets et en répartissent les moyens.

Objectifs pédagogiques

À l’issue de la formation, le participant sera capable de

• Recenser les projets d’une organisation et les classer selon leur nature.
• Constituer pour chaque projet un dossier d’éligibilité qui en décrit les enjeux, la maturité et les conditions de mise en œuvre.
• Évaluer et comparer les projets selon leur contribution aux objectifs stratégiques et la capacité de l’organisation à les mener.
• Mesurer la charge cumulée des projets sur les équipes et repérer les situations de saturation.
• Préparer un arbitrage argumenté : lancer, ajourner, abandonner ou demander une étude préalable.
• Séquencer le portefeuille en tenant compte des ressources, des chemins critiques et des interdépendances.
• Piloter le portefeuille en cours de réalisation et réallouer les ressources.
• Situer la place du CSE et de la prévention des risques professionnels dans la gouvernance du portefeuille.

Public et prérequis

À qui s’adresse la formation

Programme détaillé

Le déroulé de la formation

Jour 1 · Recenser, évaluer, arbitrer

1. Introduction et positionnement

   Objectifs, règles d’échange, recueil des attentes et positionnement initial.

2. Pourquoi des projets échouent avant d’être lancés

   Travaux mal qualifiés, charges sous-estimées, contraintes ignorées, priorités floues, interdépendances non vues.

3. Recenser le portefeuille

   Projets obligatoires, stratégiques, de développement, évolutions lourdes ; ce qui relève d’un projet et ce qui relève de l’activité courante.

4. Le dossier d’éligibilité

   Identification et périmètre, enjeux et gains attendus, maturité et organisation du projet, charges, coûts, ressources, risques, calendrier et compétences nécessaires.

5. Évaluer et comparer

   Critères de contribution aux objectifs et pondération ; capacité humaine, financière et technique ; lecture des résultats.

6. La charge cumulée sur les équipes

   Équipes sollicitées par plusieurs projets ; effets sur la charge de travail et la santé ; signaux de saturation.

7. Arbitrer et séquencer

   Les quatre décisions possibles : lancer, ajourner, abandonner, demander une étude préalable. Macro-planification, contraintes de ressources, chemins critiques, interdépendances.

8. Gouvernance et dialogue social

   Instance qui instruit, direction qui tranche, circuits courts ; information et consultation du CSE ; effets des projets dans l’évaluation des risques.

9. Conclusion et évaluation

   Synthèse, quiz, évaluation de satisfaction.

Deuxième journée, en option · S’exercer sur un portefeuille

Proposée selon les besoins repérés lors du cadrage, elle approfondit la pratique à partir des situations de l’entreprise.

1. Cas pratique : constituer et évaluer un portefeuille

   À partir de dossiers fournis ou des projets réels de l’organisation.

2. Séance d’arbitrage simulée

   Arbitrage du portefeuille évalué, avec un événement imprévu à intégrer en cours de séance ; débriefing.

3. Piloter en cours de route

   Suivi des coûts, des délais et de la qualité de l’ensemble des projets ; réallocation des ressources ; traitement des dérives ; bilan des projets achevés.

4. Conclusion et évaluation

   Plan d’action pour l’organisation, évaluation des acquis, évaluation de satisfaction.

Méthodes pédagogiques

Méthodes et ressources

• Réunion de cadrage et recueil en amont de la liste des projets en cours ou envisagés, si le client le souhaite.
• Apports méthodologiques, travaux en sous-groupes ; avec la deuxième journée, mise en situation d’arbitrage avec débriefing.
• Supports remis : modèle de dossier d’éligibilité, grille d’évaluation comparée, trame de note d’arbitrage, tableau de suivi du portefeuille.

Financement

Intra, sur mesure, financement OPCO

Formation conçue en intra, au plus près de vos métiers et de vos situations réelles. Nous adaptons les cas et le vocabulaire à votre contexte.

En intra, la formation relève le plus souvent d’un financement par votre opérateur de compétences (OPCO), distinct du compte personnel de formation, qui concerne surtout les démarches individuelles. Nous formalisons le programme et les objectifs pédagogiques utiles à votre demande de prise en charge, sans jamais promettre un financement automatique : la décision appartient à votre opérateur.

Références

Textes de référence

Code du travail, articles L. 2312-8 (information et consultation du CSE sur l’organisation, la marche générale de l’entreprise et les aménagements importants des conditions de travail), L. 4121-1 et L. 4121-2 (obligation de prévention et planification de la prévention intégrant l’organisation du travail).